华为发展故事
详细内容
篇一:《华为18个故事随笔》
华为18个故事随笔
今天品读华为老总任正非的18个小故事，虽然故事易懂，但里面的深度却是值得回味良久。
1：行业整体及周边产业
仅从建筑行业这一局部来讲，他的牛市、熊市是由材料、劳务、市场、政策等等多方面所决定。
现在我们就处于一个熊市当中，政策的紧缩、市场的持续观望、劳务材料的逐步走高，在这众多不利因素里面，我们要善于发现“盐碱地”，规避眼前的小红鞋，饮鸩止渴只会一步一步迈向深渊。用我们坚定的信念、优秀的管理手段，开拓盐碱地，“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”吃掉“鸡肋”的这块肉，积少成多，以确保在熊市这个大环境下的生存，并利用“鸡肋”分散的特性，在确保质量与品质的前提下，积攒口碑、打造地区品牌认可度，为下一次的牛市积攒力量，以待下一轮爆发式的发展。
现在我们就处于一个熊市当中，我们大可以利用这段时间整合优质资源，推动地区产业链的整形与发展，休养生息，打造属于我们自己的“一双粗腿”。一个房产公司站的稳，其背后必然有“一双粗腿”，完整的、周密的产业链是在区域竞争中的一个强有力的支点。我们要做到为产业链上游行业提供持续不断的订单需求及利润保证，上游为我们提供优质的材料、劳务等服务，保质保量的完成建设任务从而达到一个共赢的局面。宋朝大诗人陆游云“工夫在诗外”，我们质量好不好，客户说了算、上游说了算。在促销售、保利润的今天，多下功夫在优质产业链的整合配置上，掌握市场上优质资源，通过已售房源的业主口为我们做宣传，打造良好的口碑，从而占领更大的市场份额。
2、全员营销，开拓市场
何为全员营销？全员营销是一种以市场为中心，整合企业资源和手段的科学管理理念。即指企业对企业的产品、价格、渠道、促销(4P)和需求、成本、便利、服务(4C)等营销手段和因素进行有机组合，达到营销手段的整合性，实行整合营销。同时全体员工以市场和营销部门为核心，研发、生产、财务、行政、物流等各部门统一以市场为中心，以顾客为导向开展工作，实现营销主体的整合性。正如任正非所言，坚持营销这一孔出力、全员努力、以点破面、突破熊市，数万人的能量集中一点，从而“力出一点，利出一点”。
在营销过程中，我们可以认为扁鹊三兄弟的能力就是占领市场的一种三步走。不如我们将扁鹊三兄弟视为一个人，其医术高深能治百病，但却出入江湖，地微言轻，无人信其医术。此时，他立一招牌“起死回生”，起初将死之人破罐破摔，让其医治终获新生，口口相传，得神医之名。随后又立一招牌“治病于伊始”，众人信服。终立“防患于未然”之帆，得神医之名。当我们开拓一片市场伊始，市场对为我们的质量、服务没有认可，即使我们喊得再响亮也会让别人以为是骗子。当我们坚定不移的做好我们的“粗腿”、“盐碱地”、“诗外的功夫”，打造口碑，再从全员营销的角度积极蓄力集中爆发，利用市场的广大好评撬动熊市中冰封的业绩。
3、一线建设，稳扎稳打
世界上没有一片相同的叶子，没有同一条河流，也没有完全一样的项目。每一个项目工程师都会经历大大小小数十个项目，会积累相当丰富的现场管理经验。但我们也要用发展的眼观看待手中的项目，与时共进，不断的学习先进的施工工
艺，领先的技术标准及优秀的工程管理方式。在施工管理中多角度多维度的思考，提前预判可能发生的不利情况，大胆假设、小心求证，提前排除不利因素预防问题的发生，让“蓝军”的作用充分发挥。经过提前的思考与推演，将计划、节点合理安排，详细标明此阶段容易出现的问题，提前准备应急预案，施工上做到流水清晰不返工，安全上万科的工地上，工友的生命有保障。
篇二:《华为任正非创业故事》企业家名人故事：华为教父任正非的故事
1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身上。一
改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。就在那一年，中国政府的经济建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署：第一步目标，实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题；第二步目标，到二十世纪末国民生产总值比1980年翻两番；第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。
这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关系。那一年他43岁，从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳。在这里，先他而来的妻子成为南油集团的高管，却最终结束了两人的婚姻关系。任正非自己还只是南油集团下属的一个电子公司的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可以想见的平淡无波。然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会从天而降，任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向，而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加上了一点重量。
故事的开始方式很深圳。一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。凭借特区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。更何况任正非本人也是通信技术的门外汉，他的爷爷是一个做火腿的，父母是普通教师，他在重庆建筑工程学院的专业是暖供，十几年的军旅生涯可能使他成为中国比较早用上电话的人，却远不足以令他对这个产业有深入了解。
有时候事情就是这样，天上掉下一块东西，人们觉得只要是馅饼就已经喜出望外了，实际上天上掉下的是块金子。原邮电部电信科学技术研究院院长熊秉群先生在总结中国电信产业30年历程的时候曾经说过，中国的电信产业发展可以分为三个阶段：第一个阶段是在上世纪80年代，在这个阶段里各个企业以购买国外的设备或者是建立合资企业的方式进行发展。正是有了这些合资企业，才使国内的制造企业数量有了一定的增加。第二个阶段是在上世纪90年代，最主要的就是在程控交换机方面的突破。“虽然程控交换机在上世纪80年代就有，当时的邮电部邮电科学研究院，通过六五计划、七五计划研发出了中小容量的程控交换机，但是当时这样的一些成果，要转化为产业，特别是成为商用化的设备，还是有很大的距离。”第三阶段，就是进入21世纪的通信产业突飞猛进发展的10年。
43岁拉起旗帜单干的任正非，在这个时候突然表现出了他的商业天才。在卖设备的过程中，他看到了中国电信对程控交换机的渴望，同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口，也就是“七国八制”，即美国AT&T、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特，以及日本NEC和富士通。民族企业在其中完全没有立足之地，任正非决定要自己开始做研发。
二
任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说：“外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保卫领土的敏感和决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”，便从此和“代理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，最初有50多人，开始研制程控交换机。这里既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就睡一会儿，醒来再接着干。这是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为了传统，被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的员工在欧洲也打起地铺，令外国企业叹为观止。12月，首批3台BH－03交换机包装发货。事后员工获悉，公司已经没有现金，再不出货，即面临破产。可是到1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到
1.2亿元，利润则过千万，而当时华为的员工，还只有100人而已。这样的成长速度，是属于那个时代的。
从此，华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。事实上，最初抓住交换机机遇的不仅仅是华为，当时通信制造领域势头最好的四家企业，巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为被并称为“巨大中华”。1998年，华为销售收入89亿元，规模最小的大唐也达到了9亿元。这其中除了华为之外，其他三家全部都是国有企业。
华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起，有人说华为靠的是客户关系和价格优势。有趣的是，1994年任正非在内部讲话中曾经提到，“在当前产品良莠不分的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。”所以，如果当时让任正非来总结华为能够突围的原因，他一定会说是因为华为身上的狼性文化——敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。
这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是狼在厮杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，的确形成了一种不可思议的力量，在一定程度上保证了华为在初创时期的成功和发展。然而狼性文化的另一方面，却是咄咄逼人不择手段，这些在初创时期能够被看
作是激情和生机的粗糙的东西，等企业发展到一定阶段，就会凸显成为不和谐的声音。2000年以后，任正非就很少提狼性这个词。在此之前，他做了两件事，从这两件事可以看到，当华为站到“巨大中华”的首位的时候，任正非想的就不仅仅是企业的生存和赚钱问题了，他心里的规划开始变得宏大。为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱的“狼性”。
三
任正非首先定下的是国际化策略。在国内市场依靠“从农村包围城市”的传统军事战略而站稳脚跟之后，任正非却很快认识到，将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。从1996年，华为就开始了国际化布局。起初，这是一个无异于痴人说梦的计划，民族通信企业华为拥有什么优势？资金、品牌还是技术？在国内市场还没有能够抢下一线城市的山头，如何去敌人的势力范围抢饭碗？任正非说这是出于一种军人天生对于危险的警惕和危机意识，让他做出了这个决定。他也知道在那个时候，华为在国际市场上就是一个彻头彻尾的nobody(无名小卒)，一切都要从零开始，而从艰难生活走过来的任正非，在这件事情上愿意大手笔地投入。从1996年到2000年，华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度。它还推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。
另一件事，是1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与国际一流企业在管理上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本《大象为什么会跳舞》这么简单。1998年，华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就在5000万美元，再加上其他费用，据统计华为为了业务流程变革所付出的代价，高达10亿元。
但是，这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。《华为的世界》一书中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持下去。让华为人自己津津乐道的快速反应——哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的情况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小，将来在全球市场发展，现在的这套适合中国情况的机制，还能保证华为同样反应迅速吗？”
任正非以高昂的学费请入IBM，就是为了解决这个问题。在企业发展势头极好，一切看起来正昂首阔步走在正轨上的时候，让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿上西装革履迈起整齐划一的步子，是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件事上发挥了极大的作用，他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推下去。到现在，华为对这一次变革的评价是，因为有了集成产品开发和集成供应链，华为才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。
做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张道路才算真正进入跑道，而这一起跑，就是加速度的。到2008年，华为取得了233亿美元的合同销售额，其中海外销售占比达75%，与此同时，华为2008年全年纳税总额高达120亿元。2004－2008年，华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从43%上升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在国境之南的任正非说了一句志怀高远的话，他说：“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”他没有说将来有多远，不过到2009年，华为在爱立信、诺基亚-西门子和阿尔卡特-朗讯之后，名列世界第四大电信设备制造商。而曾经创造辉煌业绩的北电已经申请破产保护，摩托罗拉也岌岌可危，市场份额下滑到只有4%。
四
篇三:《华为内部盛传的四个故事(走心)》白龙马随唐僧西天取经归来，名动天下，被誉为“天下第一名马”。
白龙马想念家乡，找驴，羊，牛等儿时伙伴玩，驴迫不及待询问成功秘诀，白龙马说：努力工作！
这时，驴委屈得嚎啕大哭：为什么自己这样努力工作却一无所获？白龙马说：“我去取经时大家也没闲着，甚至比我还忙还累。我走一步，你也走一步，只不过我目标明确，十万八千里我走了个来回，而你在磨房自己的小圈圈原地踏步。”
驴愕然：什么是目标？
职场
故事像驴一样勤奋，工作却原地踏步；像驴一样劳累，得到的却是皮鞭，这是很多职场人真实的体验和感受。其实，摆脱驴的命运，变身职场千里马得到赏识并重用，并不是没可能。
看华为屌丝们的故事分享吧！（）
故事一：你是否只做一样工作？动物们要举行一场联谊会，领导秘书狐狸对驴说：“你的嗓门高，来曲独唱吧。”驴说：“我不去，我唱得很难听。”狐狸说：“那你去试试做主持人吧。”驴说：“我不去，我形象不好。”狐狸说：“那你干什么？”驴说：“我只拉磨。”狐狸说：“好，你就去拉磨吧。”
感悟：在职场，不能像驴一样只知埋头拉磨，除了本职工作，公司里的其他事情都应该尝试着主动去做。如果什么事都不去关心，什么情况都以本职工作为挡箭牌推托，久而久之，你就只能原地踏步。
故事二：你是否只耕耘不收获？老虎下山视察，看到其他动物都在玩，而只有驴在拉磨。老虎顿时赞不绝口：“有这样勤奋的员工，是我们动物王国的幸事！”秘书狐狸对老虎说：“驴很勤奋没错，但是，磨上已经没有东西了，他还在拉磨，这不是制造假象吗？”老虎一看，果真如此，不禁摇头叹息。
感悟：驴子的勤劳毋庸置疑，没有功劳也有苦劳的结果，虽然让人不便指责，却让人叹息，在职场，你忙碌与否并不重要，老板看重的是你把工作做好了没有。与其劳而无功地超负荷工作，不如抽时间静下来思考如何提高效率，增加效益。{华为发展故事}.
故事三：你有无合作的胸襟？驴发现墙头上有一簇青草，非常眼馋，可又够不到。这时，它发现墙角有把梯子，但驴怕搬来梯子后，需要羊帮忙扶梯子，青草要被羊分吃，便干叫了几声放弃了。
感悟：驴吃不到青草，不是它智力不行，而是它没有合作的胸襟。个人的才智、力量终究有限，要想有一番作为，需要合作伙伴。在与人合作之前，你就要有与人分享成果的准备。因为合作既包括工作，也包括分享。
故事四：你是保值品？年终大会上，驴又没被评上“劳模”。驴委屈地向秘书狐狸申诉：“为什么我最勤劳、最辛苦，却年年评不上先进？”狐狸笑着说：“是啊，你拉磨的本领无人能及，可是，我们已经改用机器拉磨了。”
感悟：时代在前进，公司在发展，如果固步自封，迟早会被淘汰。做个保值品其实并不难，只要你关注市场的发展方向，关心企业的需求，学习新的技能，那么，你不但是一个保值品，还是一个增值品！
篇四:《不为人知的华为创业故事》不知作者是哪位，这个故事我没听说过，我所知的比较早的也就是李一男所写的《新机器的灵魂》，那也已经是万门机的故事了，特转载，供大家分享：
读《天道酬勤》，文中提到“没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为“垫子文化”的起源。虽然今天垫子已只是用来午休，但创业初期形成的„垫子文化‟记载的老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们需要传承的宝贵的精神财富。”作为一名老员工，对此我深有体会，没有艰苦奋斗就没有今天的华为。回顾我在华为经历过的艰苦岁月，许多场景令人终身难忘，在这里，我想讲讲15年前的故事……
15年前即1991年，华为组装的小型程控电话交换机BH01，已不能满足客户的需求。华为代理的进口的HAX系列程控交换机，也供不上货。公司决定，集中全部资金和人力，破釜沉舟，几个月内开发和生产出华为品牌的新型用户程控交换机。
华为于1991年9月租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，五十多名华为人开始了艰险的创业之路。一层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，库房、厨房也设在同层楼。十几间床挨着墙边一溜排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。在工段上班，包括开发人员，累了就爬在桌上，或在地上找张泡沫板、纸板，席地而卧，睡一下，醒来接着干，包括公司领导来也是这样。整层楼没有空调，只有吊扇，高温下作业，经常是汗流满面。每天加班到很晚，熄灯就睡。四周老化测试的机架，设备上一闪一闪的信号灯，高频电流的振荡声，伴随着枕戈待旦的华为人进入梦乡。
有时睡到半夜，突然来车到货，不论是很重的蓄电池，还是机柜，都立即起来，卸完再睡。大多数人，以此为家，领料、焊接、组装、调试、质检、包装、吃饭、上厕所，一直到睡觉都在这一层楼上。除了到外协厂及公司总部，不少人一连几天都没下过楼，有时候连外面天晴天阴，有没有下雨都不知道。
没有包装工段，也没有搬运及包装临时工，设备测好后，临时叫上在场的几个人，不分工人、工段长或是经理，也不分大专、本科还是硕士、博士，一起包纸箱，装入木箱再订上边角铁，然后四五个人一起抬起机柜箱，装车发货。大家开玩笑都自称为“乡民”，经理就叫“乡长”。市场部招的新员工，一般都要先到总测工段实习，即先当“乡民”，经过培训后，才派出去。美国有著名的“西点军校”，我们自豪地称这是进华为的“西乡军校”。
当“乡民”，就要参加包装发货。记得一名新来的硕士生，第一天上班就打包，不会干，一上来就被铁皮将手指划破，血竟喷到了旁边的墙上，幸好早准备有止血胶布，包上再接着干。
当时华为工资并不高，不论文凭高低，月工资仅几百元。也没有什么补贴，更不计加班费。即使这样，1991年的华为依然现金流非常紧张，到处借贷困难，到帐的订货合同预付款，都全部投入到生产和开发。产品出不来，全国各地已经预定华为交换机的催货电话、电报、传真不断，我们都感到前所未有的压力，不成功，后果不堪设想。公司领导几乎每天都来检查生产及开发的进度，询问原材料到货情况，或开会研究面临的困难与分工。遇到吃饭时间，公司领导就在大排档同大家聚餐，按华为不成文的规矩，同桌吃饭，由其中职位最高的领导个人付款请大家吃饭。会议那段岁月，虽然环境艰难，但是大家干得很开心，对未来充满信心，个个都怀着勇往直前的干劲儿。{华为发展故事}.
开发项目组只有五、六个人员，不仅负责硬件像电路板、话务台的设计制作，还要负责全部软件程序的编写与调试。关键时刻，从白天到晚上不断地编写软件，调试、修改、再调试。记得有位工程师，负责改写软件和测试全机性能。他累了就抽支烟或闭一下眼，病了也一边吃药一边不停地干。当项目成功，机器出厂，他又到上海指导安装开通，累得连眼角膜都掉了，不得不住院手术，才保住了视力。
当时没有任何自动测试设备，外加工焊接的电路板，成千上万的焊点都是品质部的员工用放大镜一个一个地目测检查有没有虚焊、漏焊、连焊。交换机的性能检验是总测工段的工程师用话机一项一项地测试。遇到大话务量测试，往往要将全厂的人都叫到一起，60多部话机，一人两部话机，同时拿起话筒试。天天看测试结果，天天晚上开会讨论攻关。
1991年12月，我们终于通过了全部的基本功能测试，高温及链路老化测试整机性能稳定，电话打出接入畅通、音质良好。公司决定正式宣布出厂8台，产值100万元。首批BH-03（24/224）3台于1991年12月2日包装发货出厂。
1991年12月31日晚，公司在蚝业村工业大楼三楼开了一个庆功会。全部员工聚集“乡下”，隆重庆祝第一个有华为知识产权和品牌的产品出厂。简单的自助餐，加上啤酒，我们开了一个简陋而又热烈的庆功会。事后才知道，公司在1991年收到的订货预付款也已经全部用完了，公司帐上已没有什么资金了，再发不出货，公司就要破产了。
1991年这一次破釜沉舟、背水一战的胜利，成为华为创业崛起之路上关键的一步。
这可真是天道酬勤，1992年，华为的产品大批出厂，进入市场，首次产值突破1亿2千万元，利润上千万，华为活下来了！这为华为在1993年研制生产出C＆C08万门数字程控交换机，为进一步的发展积累了经验、奠定了基础。
篇五:《华为任正非从两万起家的创业故事》华为任正非从两万起家的创业故事
两万元神话
这是一个今天很多外人都津津乐道的故事:1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机,由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。
但是，当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。{华为发展故事}.
熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。
电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。
事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场“桃花依旧笑春风”。
任正非是一个危机意识极强的企业家，当华为度过了死亡风险极高创业期，进入快速发展轨道的时候，他已经敏感地意识到了华为的不足。
1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。
1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为，先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心，以跟踪世界先进技术走向。这一年，华为海外销售额仅0.53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着，华为要在国际市场大施拳脚了。
但是，技术还没有绝对领先，品牌知名度亦不如那些百年老店，资本没有国际同行那么雄厚，华为的竞争法宝在哪里？
当华为在欧洲市场纵横驰骋的时候，答案其实就已经明了了。
独门绝技
如果说小客户还可以单靠价格打动，但对于欧美等发达国家的主流客户，单纯的价格战就很难起作用了，这些客户更关注的是设备提供商的综合实力，也就是说，从设备的设计、生产，到运输、安装、调试，以及到后期的服务，都要有完善的持续的解决方案。
华为独家中标QSC的NGN项目后，在与华为一起召开的项目中标发布会上，QSC总工FrankThelen这样解释他们最终选择华为的原因:“以提供全面的商业通信解决方案而著称的QSC将为客户提供更加丰富、便捷和经济的通信服务。华为公司以其快速的需求响应能力和技术创新能力给我们留下了非常深刻的印象，其’端到端‘的完善解决方案能够满足我们客户化的需求。”
任正非与外国大公司交谈时，对方都陈述自己有一个多么大的服务网络，这显然已经成为他们竞争的杀手锏。
一名欧洲老牌电信运营商这样说:“我们最怕的就是设备买回来几年后，设备供应商倒闭了，没有人来升级、维护，因此我们购买设备要综合考察设备供应商，只有那些具有持续发展的可能，在产品和服务上不用我们担心的供应商才会进入我们的视野。”
这就要求华为要提升综合实力，为客户提供持续稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。
任正非很早就认识到了服务问题，他很早就提醒华为人:“中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢[FS:PAGE]，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。”
相对于欧洲老牌电信设备提供商来说，华为的快速反应是优势之一。华为负责海外市场的副总裁邓涛以自己的亲身经历说，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而中国企业，只要用户有需求，总是能加班加点，快速反应。一个要1年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。
欧洲人福利待遇好，工作与生活分明，工作以外的时间一般不再谈工作，更别提加班了，而华为作为成长型企业，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，华为人的工作与生活基本上没有什么区分的，为了一个单子可以不回家过年，甚至老婆生孩子都顾及不上;有任务就立即顶上去已经成了华为人的工作习惯。
任正非曾经说:“以顾客为导向是公司的基本方针，为了满足用户的要求，我们还会做出我们更大的努力。”
本着贴近客户的原则，早在1998年，华为就在全国建有33个办事处和33个用户服务中心，与22个省管局建有合资公司，在莫斯科设立代表处，在东欧十多个国家安装了设备，为香港提供了商业网、智能网和接入网。
在中国，做一个企业，竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至近百年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和
全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。面对这样的竞争格局，面对如此的技术及市场壁垒，在中国，华为没有任何经验可以借鉴，只有通过勤奋弥补。
总结华为18年来的快速发展，任正非这样说:“18年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单？”2007年8月6日，华为发布2006年年报，其2006年的实际销售额为672亿元人民币。有研究机构预测，华为的销售额将在2007年年度达到1000亿元人民币。从两万元资金起步，到1000亿销售额，华为用了18年时间。
任正非曾经说:“进了华为就是进了坟墓”。以这种精神提供的低成本快速服务，或许就是华为快速成长、在国际市场迅速推进的最大秘密。
篇六:《华为十大受欢迎故事》导读：在国内，华为一直受到媒体的普遍关注，但在国际上，华为形象如何？媒体会站在一个怎样的角度评价华为？在这岁末之际，通信世界网编译一篇来自LightReading的稿件，稿件评点了2009年华为最受关注的十件事，希望读者对于这家民族的通信企业的全球化脚步有跟进一步的认识。
通信世界网（CWW）12月30日消息，如果说2009年里哪家电信领域的公司最能吸引读者的眼球，那么这家公司非华为技术莫属了。
即便是最普通的新闻稿也能够吸引到足够的注意力，而诸如“华为做了……”这样的标题很可能会是一周里阅读最多的文章。
我们有很多理由关注华为：很多竞争对手关注华为的动态；越来越多的运营商成为华为的客户，所以他们希望知道华为的情况，或者还有哪家运营商转向了中国供应商；或者是在世界的某个角落华为员工可能做了一些不光彩的事。
现在，世界上所有的基础网络设备供应商即将公布他们2009年的财务资料，华为是否能超越他的主要竞争对手而进入前三名的榜单。如果能够实现，这一定会是2010年的十大新闻之一。
所以，我们在这里评出2009年华为的十大最吸引人的故事。
10.华为瞄准光通信王冠
2009年8月：华为的目标来自于光通信市场的不断增长，但这会不会是受中国国内市场需求影响的短期数字？我们将在2010年继续观察。
9.华为领先光通信市场
2009年5月：结果已经出来，这一结果表明华为已经超越阿朗成为“光通信市场的头号供应商”。
8.华为挺进“Level3”
2009年7月：突破美国市场，中标Level3公司的40-Gbit/s光纤设备都成为华为能够挺进“Level3”的重要原因之一。
7.华为加入沃达丰LTE试验
2009年2月：当世界所有主要移动设备供应商在争取新兴LTE市场时都几乎绝望时，沃达丰引入华为设备的消息引起了极大的关注。
6.华为进入北美市场
2009年4月：随着在全球市场的根基巩固，华为将目光转向北美。虽然华为已经在北美取得一些进展，但并没有打败竞争对手。如果华为能够突破AT&T进入该公司的“域名供应商”计划，那么游戏规则可能随之改变。{华为发展故事}.
5.MattBross成为华为CTO(
2009年9月：MattBross先生在电信业界服务多年，声誉卓著。在加入华为之前，他曾是英国电信的首席技术官和创新部门主管，负责统筹英国电信各项业务的技术策略、长期规划和创新。Bross是英国电信“21世纪网络转型项目”的推动者，领导英国电信跨越亚太、美国和欧洲的全球技术和研究团队。
4.诺西服务部门总裁：“华为年”已经过时
2009年7月：供应商现在的市场是专业服务市场，华为还未在其中立足。诺基亚西门子服务部门的头，即将成为CEO的拉杰夫·苏瑞借此吹嘘自己在市场的领导地位。
3.华为赶超阿朗了！
2009年5月：电信研究机构在收集季度数据时一次又一次发现，华为的增长来自于阿朗市场份额的下降。
2.2009年，华为预计增长29%
2009年1月：新的一年艰难开始，华为玩起水晶球预测了稳定的增长，而世界经济已经遥遥欲坠。而竞争对手则在为自己的收入下滑找各种各样的借口。
1.华为进入全球五强
2009年4月：2008年的收入使华为进入全球供应商排名前五。其大部分市场来自于诺西和已经远去的北电。华为09年的销售目标直指阿朗，甚至是爱立信。
篇七:《这是一个在华为内部流传很广的故事》这是一个在华为内部流传很广的故事:1992年前后,华为因货款回收太慢,现金流出现严重问题,全体员工连续几个月没有发工资,士气低落,部分员工打起了退堂鼓.天无绝人之路,此时华为突然收到了一笔货款.公司高层在一起研究这笔款子怎么用.任正非也实在拿不准该怎么办.最终,一个刚进入公司不久的女流之辈站了出来,给任正非做了决定——先发放员工的工资再说!于是,等待多月的员工们领到了拖欠已久的工资,干劲马上上去了.此前,公司内部出现的各种问题也一下子全部解决了,新产品也很快研制出来了.华为终于走出了困境.这就是——孙亚芳,现在华为中被称为"左非右芳"的二当家.我们不难看出,这个相貌秀气、文雅的女性具有的内在决断力.
孙亚芳毕业于成都电子科技大学,进华为之前在政府部门从事通信工作,1992年进入华为,后升任市场和人力资源常务副总裁,1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今.虽然孙亚芳不像任正非那样神秘,但也较少出现在公众场合.在这些有限的抛头露面中,孙亚芳留给人们的最深印象往往是举止优雅、说话"和风细雨".事实上,相当多的人认为,孙亚芳口才和风度俱佳,是她被任命为董事长的关键原因.不喜社交的任正非能够保持一贯的低调,孙亚芳的对外协调功不可没.
走进华为团队
华为公司是中国第一流的公司,公司员工的执行能力让人叹为观止.华为公司在开会的时候有一条铁律:开会的时候,关掉手机,电话由秘书转接,谁违反规定,谁到秘书那里交钱.如果孙亚芳在